A Puskás Aréna nyitómeccse közben a gondolataimba vissza-visszatért a kérdés: vajon hogyan zajlott az üzleti tervezés a project esetében? Mivel állami beruházásról van szó, talán első hallásra maga a felvetés is meghökkentő, de a beruházás mérete és jellege mégis megalapozhat ilyen gondolatokat. Természetesen nem szeretnék – az információk részleges elérhetősége miatt nem is lenne lehetséges – elemzést készíteni egy állami beruházásról. Sokkal inkább néhány tanulságokat szeretnék átfordítani a piaci versenyben nap mint nap megméretésre kerülő vállalkozás tulajdonosai számára, bármilyen politikai áthallás nélkül.

Üzleti tervezés alapjai

Egy üzleti terv azzal az alapvető kérdéssel indul, hogy valójában miért is csináljuk azt, amit csinálunk. Mit akarunk elérni, milyen célt szolgál? A létesítményben járva, ezekre a kérdésekre én egyetlen választ találtam: azért csináltuk, hogy legyen. Emellett hallottam még egy rövid távú célt, vagyis a következő évben négy Európa bajnoki meccs megtartását. Illetve egy távlati homályosabbat: BL döntőt szeretnénk itt rendezni valamikor. Elég lenne-e ennyi egy versenyhelyzetben lévő vállalkozás számára? Nyilvánvalóan nem.

Ha jól szeretnénk csinálni, tisztában kell lenni a saját víziónkkal. Az üzleti terv ennek valóra váltását kell megalapoznia a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával. Az Aréna kezdeti tervezett költsége 35 milliárd volt, egy multifunkcionális, több, mint 20 sportágat kiszolgáló komplexum ígéretével. A végeredmény ezzel szemben 190 milliárd ismert költség, egyedül a labdarúgás számára kialakítva. Egy KKV esetében elképzelhetetlen egy ötszörös szorzó a költségek esetében, egész egyszerűen azért, mert nincs elegendő forrás. Ez mindenképpen kikényszeríti, hogy amink van, azt alaposan osszuk be. Mit tudunk elkölteni és az hogyan hoz majd eredményt, a tevékenység mennyire lesz fenntartható?

Fenntarthatóság hosszabb távon – mit üzen a Puskás Aréna

Talán a legfontosabb különbség az állami és a versenykörnyezet között az eredménykényszer. Egy vállalkozás elhal, ha nincs eredmény, a tulajdonos elveszíti befektetett pénzét és nem tud megélni. Emiatt az üzleti tervezés központi kérdése az eredmény. A fenntarthatóság alapja a profit, enélkül lehetetlen hosszabb távról beszélni. A tervezésünk második szakasza gyakorlatilag a tulajdonos által megfogalmazott célok elérésének gazdasági szimulációja. A célok megvalósításához milyen költségek párosulnak, a tevékenység milyen eszközöket és erőforrásokat igényel és milyen eredmény tartalma van? Ezeket összegezve válik egy élettelen excel tábla a legfontosabb útmutatóvá egy vállalkozás életében.

Az Aréna esetében a fenntarthatóság nem volt a fókusz lista elején, mivel a tervezők számolhattak az állam mindenkori erőforrásaival. Emiatt redukálódott a létesítmény csak egy futball stadionná, kevéssé volt szempont a vevők igényeinek mind magasabb szintű kiszolgálása. Egy magánkézben lévő hasonló létesítményben szinte biztos, hogy élenjáró technológiákat használnának, hogy meg tudják magukat különböztetni a lehetséges versenytársaktól.

Lenne tető, hogy akár télen is lehessen koncerteket tartani. Sokkal több vendéglátó egység és üzlet lenne, hiszen azok segítik elő, hogy a vendégek minél több pénzt hagyjanak ott, elősegítve a fenntartható működést. Kényelmesebbek lennének a székek, hogy a vevők jobban érezzék magukat az ott tartózkodás alatt. Tele lenne páholyokkal, hogy a szponzori bevételeket növelni tudják. Egy vállalkozó a tervezés során a figyelem középpontjába helyezi az egyedi megkülönböztető piaci előnyök feltételeinek kialakítását. A termék/szolgáltatás elérhetőségének mind jobbá tételét a lehetséges árbevétel és főleg profit maximalizálása érdekében.