Tamást más munkaköréből hívták vissza a szülei a családi céget vezetni, és rá várt, hogy felmondjon a húgának, majd eladásra felkészítse a vállalkozást, András 22 évesen csöppent bele a családi biziniszbe és mindjárt Jolly Joker szerepben. Józseféknek és Zoltánéknak bukó ágból kellett visszahozniuk a vállalkozásukat, miután korábbi felhatalmazásukkal élve az utódok kezében majdnem padlót fogtak a cégeik. Néhány kiragadott sztori arról, hogy az utódlás egyáltalán nem egy zökkenőmentes folyamat a cégek életében és a példák sora – sajnos – hosszasan folytatható…
A nagy céges vízválasztó
A BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program kutatása a közelmúltban közel 30 ezerre tette a családi kézben lévő vállalkozásoknak a számát Magyarországon, abban a cégméretben, ahol az alsóhatár: 3 főt alkalmaz és rendelkezik legalább 50 millió forintos árbevétellel, a felsőhatár: a maximum 250 fős foglalkoztatotti létszám és a vállalkozás éves forgalma nem haladja meg az 50 millió eurót, vagy az éves mérlegfőösszege nem haladja meg a 43 millió eurót. (Azaz a kkv-kra vonatkozó európai uniós irányelvek alapján történő besorolás szerinti cégméretben)
Azt találták, hogy a családi cégek több mint fele érintett valamilyen módon a generációváltás kihívásában. A családi vállalkozások 39%-a generációváltó, vagyis olyan, ahol vagy tíz éven belül esedékes az utódlás vagy az elmúlt öt évben lezajlott az átadás. A családi vállalkozások 7%-ában az első generációváltás már lezajlott az elmúlt öt év során, 30%-uknál 10 éven belül, 26%-uknál ennél hosszabb idő múlva lesz esedékes az eljutás a ’nagy vízválasztóhoz’.
Szintén e kutatás megállapításai közül való az a felismerés, – s ezzel kár lenne vitatkozni – mely szerint egy sikeres utódlás tervezésének és megvalósításának folyamata akkor is több év, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt.
Utódlás = „trónok harca”?
Egy piacon működő cég esetében a tulajdonosi, döntéshozói státuszban történő személycserét „utódlás”-nak hívni kissé monarchisztikus a szóhasználat. A királyi családok esetében szoktunk így fogalmazni, amikor egymást váltják a trónon a nemzedékek. A történelemből ismerünk békés helycseréket a trónon, tudunk trónbitorló esetekről, és a magyar „tróntörténet” számontart olyan helyzetet is, amikor valakit izzó vastrónon égettek el. Szóval a trónra várni, a trónra lépni, a trónon ülni nem kötelezően a vágyott, örömteli állapot annak, akit éppen kiszemeltek az utód szerepére.
Hogyan tehető zökkenőmentessé az utódlási folyamat?
Vállalkozókkal, cégvezetőkkel való több éves együttműködésünk tapasztalatai alapján úgy gondoljuk; hogy abban a háromszögben, ami (1) cég, a (2) tulajdonosi szerepről való leköszönésre készülő, és annak (3) átvételében érdekelt generáció képviselői között kulcsterületnek számítanak, azok megjelennek a következő kategóriákban.
✔ Célok
✔ Innováció
✔ Együttműködés a vezetésben
✔ Partnerkapcsolatok
✔ Személyes aspirációk
✔ Tulajdonosi szerep
Nézzük meg egy kicsit alaposabban, mit is rejtenek ezek a kategóriák:
Ami a célokat illeti: a két érintett félnek – (ami sok cég esetében alanyi értelemben persze több embert is jelenthet: az egyik oldalt lehet, hogy férj és feleség párosban, még a másik oldalt több testvér közösen személyesítheti meg) – kölcsönösen meg kell győződnie arról, hogy a harmadikra (a Cégre) vonatkozóan a célok tekintetében ugyanúgy gondolkodnak. A célok belsővé tevése, fölvállalása azonban nem azonos azzal csak, hogy valaki tisztában van a Cég céljaival, egyetért a Céges tervekkel. Arra is módot kell nyújtani, hogy az utódnemzedék képviselői aktívan vegyenek részt a vállalkozás tervezési folyamataiban.
Legtöbbször nem is itt; sokkal inkább az innováció területén szokott sor kerülni lándzsatörésre a felek között. Vajon kezdeményezhet-e, új ötleteket és megoldásokat javasolhat-e a trónra készülő? Kap-e támogatást új utak és lehetőségek keresésére? Kellő támogatást tudhat a háta mögött a szakmai fejlődéséhez? Egyáltalán fontos-e valakinek a személyes igényeinek, céljainak minél jobb megismerése?
Ma már a legritkább esetben számít egyéni zsonglőr mutatványnak egy vállalkozás vezetése. A sikeres cégeket egymást jól kiegészítő, együttműködésre kész tagokból álló teamek vezetik. Ez „alul nézetből” azt kell, hogy jelentse, hogy a jövő nemzedéke tudja, hogy kihez fordulhat problémái megoldása érdekében. Érzi, hogy a céljai megvalósítása érdekében együttműködésünkre számíthat. Olyan státuszt, munkakört kap, amelyben a feladatkörei nincsenek mereven elhatárolva az aktív döntéshozókétól, s ahol módja van a céggel kapcsolatos minden információt idejében megkapni. Mi több. a cég működésének teljes vertikumát átláthatja és részt vehet a teljesítések ellenőrzési folyamatában.
Ha az illetékesség a hatalmi státusz betöltésének fokmérője, akkor úgy szerzi meg a legitimitását egy utód, ha a cégnek az üzleti környezetbe való beágyazódásában válik elfogadottá, azaz a partnerkapcsolatok folyamatosságát nem töri meg a belépése. Mi mindent kell ez alatt érteni? Például képes a céget a piacon pozícionálni, tisztában van az ágazati együttműködési formákkal, ismeri az iparági szereplőket például. Elvárható, hogy ismerje a partnereket, akik bizalommal vannak iránta. Ez az alapfeltétele annak, hogy közvetlenül tarthassa a kapcsolatot a Cég beszállítóival és vevőivel. Amint eljut arra szintre, hogy megszerezze rá a jogot, önálló cégjegyzési jogosítványával körültekintően és felelősen él. Az sem egy elhanyagolható elvárás ebben a kontextusban, hogy a frissen behozott saját kapcsolati tőkéjével segítse a növekedést.
Az innováció értelmezésében meglévő eltérő álláspontokon túl a másik „rázós téma” a személyes aspirációk kezelése szokott lenni. Ma is mélyen él bennem az a kép, amit egy granulátumokat forgalmazó vállalkozás vezetőinek az irodáiról őrzök. Az apa (70 éves) és a fia (45 éves) külön-külön fogadtak. Ugye, már az is üzenetértékű, hogy egy fejlesztést támogató szakembert ne közösen akarjanak fogadni. S míg az Apa irodája valódi munkakörnyezetet jelenített meg, üzleti kimutatásokkal, céges trófeákkal, a csapatról készült fotókkal, addig a Fiú irodája berendezését a két szörfdeszka, a búvárfeleszerelés és a teniszütő jelentette…
Vajon ezekből a jelzésekből az olvasható-e ki, hogy az utód a folytonosság fenntartására törekszik, támaszkodik az előző generációra és nem célja annak kiszorítása? Kellően felnőtt ahhoz, hogy építő kritikával éljen az elődjeivel szemben? Megvan benne az érettség, hogy hálásan fogadja az elődök kritikáját, javaslatait? Ezeknek a képességeknek a hiányában nehéz feltételezni, hogy a konfliktushelyzetekben a munkatársai által elismert vezetőként fog majd viselkedni.
Csak a fenti kulcsterületek „együttes bejárása” adhatja meg a garanciáját annak, hogy egy utód a jövőben is felelősen viszonyul a tulajdonosi jogaihoz és kötelezettségeihez. miközben az irányítói jogkör átvételét követően is biztosítja szülei, (az előző nemzedék) tulajdonosi jogainak gyakorlását és a társadalmilag hasznos tevékenység végzésének lehetőségét.
Mit jelent a KKV Generációváltás management?
A generációs stafétabot átadása a legszebb és egyben talán a legnehezebb pillanat egy családi vállalkozás életében. Felemelő érzés, hogy egy élet munkája továbbra is a család keretein belül termeli tovább az értéket, de már a felnőtt gyermeked irányítása alatt…. Megvan annak az emlékképe, mikor először adtad át a családi autót, hogy gyermeked friss jogosítványával a kezében vezesse azt? Láthattad, hogy ő máskor gyorsít vagy lassít Hozzád képest, máskor vált sávot és még lehetne sorolni… Folyamatosan mondtad neki, hogy mit csináljon? Rászóltál, ha nem pont akkor tette ki az irányjelzőt, amikor te szoktad? Vagy meg tudtad állni, hogy nem szólalsz meg pillanatonként és csak az út végén mondtad el, hogy Te mit csináltál volna másképp? Talán hátra tudtál dőlni, és élvezni az utat, mondván, hogy felkészült és bízol benne? Ugye ismerős ez a helyzet?
A céged átadása is hasonló. Csak még sokkal nehezebb… Egy vállalkozás működése messze összetettebb, mint az autóvezetés. Beszállítók, vevők, munkatársak mind csak bonyolítják a helyzetet… Az utódlás/őrségváltás sikere azon múlik, hogyan tudod a környezet számára megőrizni vállalkozásod értékeit úgy, hogy már nem Te irányítod. Csak ugye a cég minden bizonnyal egyelőre Tőled sikeres… A kulcskérdés igazából az, hogy fel tudod-e készíteni a vállalkozásodat a saját hiányodra. Tudják-e az alkalmazottaid maguktól is a feladatukat? A vevőid, beszállítóid csak Veled tárgyalnak, vagy elfogadják a kollégáidat is, tudva, hogy ők is hozhatnak bizonyos szintű döntéseket?
A tapasztalataink szerint a cégtulajdonosok legkésőbb ebben az időszakban szembesülnek saját speciális érzelmi viszonyulásukkal a cégükkel kapcsolatban. Sokan ekkor ébrednek rá arra, hogy eddig nélkülözhetetlenek voltak a saját vállalkozásuk működésében. És kiderül, hogy mindezt elengedni sokkal nehezebb, mint azt bárki gondolná… Pedig ez mindenképpen meg kell történjen egyszer és sokkal szerencsésebb, ha ez egy saját akaratból elindított, tervszerű folyamat keretében történik meg, mint egy, az élet által kikényszerített rendkívüli helyzetben.
Ha abban az élet adta ajándékban van részed, hogy gyermeked szakmailag és emberileg is alkalmas arra, hogy átvegye a helyedet a vállalkozásod irányításában, az átvétel egy tudatosan felépített átvezetési időszak keretében lehet csak sikeres. Ez rengeteg olyan kihívással állít Téged szembe, amivel korábban nem találkoztál. Ha korábban jól építetted fel a vállalkozásodat, akkor egy működő rendszert átvenni sokkal könnyebb az utód számára. Minél inkább volt az irányítás, a napi működtetés a Te kezedben, ez annál nehezebb feladat. Ez utóbbi esetben mindenképpen fel kell tenned Magadnak két kérdést:
Miért lett ennyire „én-központú” a vállalkozásom?
Át tudom-e alakítani saját erőből ezt úgy, hogy a gyermekem tovább tudja működtetni?
Az esetek többségében a túlzottan tulajdonos-központú cégek ezt a feladatot egyáltalán nem, vagy csak nagy áldozatok árán tudják megoldani. Ilyenkor rendszerint nem csak az addig jó szülő-gyermek viszony válik feszültségektől terhessé, hanem a vállalkozás addigi eredményessége is megsínyli azt. Legrosszabb esetben a gyermek kimenekül a feladatból, vagyis mégsem veszi át a szülő helyét és ezzel hirtelenjében elillan egy régóta dédelgetett álom a vállalkozásod jövőjével kapcsolatban.
A megoldás egy objektív külső támogató belépése a folyamatba, aki segít közösen kialakítani az átvétel folyamatát, illetve felkészíteni magát a vállalkozást a változásra. Az ActionCOACH Generációváltó programja biztosítja a vállalkozás eredményességének megőrzését, a szülő helyére lépő gyermek bevezetésének sikerességén keresztül. Coach kollégáink munkájukkal elősegítik a változás zökkenőmentességét, sőt hozzájárulnak az új generáció friss gondolkodásából és újfajta megközelítéseiből származó lendület fejlesztő hatásához is.
Ha elérkezettnek látod az időt a váltásra és elkötelezett vagy a változás mellett, akkor ez a gyors teszt épp Neked való! Töltsétek ki mindketten és a válaszokból kialakuló kép a legjobb útvonal-térképe lesz a cégben felhalmozott értékek és tapasztalatok megőrzésének és legjobb hasznosulásának.
Generációváltás-menedzsment (üzletfejlesztés mesterfokon)
A generációváltás folyamatát mentori programunkkal támogatjuk az ActionCOACH nemzetközi tapasztalatainak a felhasználásával:
✔ a családi cég piaci és innovációs képességének a fejlesztésével
✔ a vállalkozás jövedelemtermelő képességének a fokozásával
✔ a pénzügyi erőforrások felelős felhasználásával
✔ együttműködő és hatékony csapat megalkotásával
✔ az utódok tulajdonosi hozzáállásának a megalkotásával és erősítésével.
Közreműködésünkkel zökkenőmentesen megy végbe a utódlás / váltás, miközben közösen megtermeljük a szolgáltatásunk díját. A megtérülésre garanciát vállalunk!
Keress további utódlással kapcsolatos olvasnivalókat a blogok között, hallgass minket podcast csatornánkon vagy látogass el a következő 6LÉPÉS webináriumunkra!
