A mentorálás és az üzleti coaching szakma

Mi, üzleti coachok azzal különítjük el magunkat más, hasonló megnevezéssel nyújtott szolgáltatások képviselőitől, például az életvezetési (life-) és vezetői (executive-) coachoktól, hogy munkánk eredménye az általunk coacholt ügyfelünk vállalkozásában tényleges profitnövelő hatással kell, hogy járjon! Épp ezért gyakran ér bennünket az a kritika, hogy ez tevékenység sokkal inkább mentoring, mint coaching. Anélkül, hogy értelmetlen definíciós vitát indítanék, fontosnak gondolom, hogy kijelöljük azokat a „szakmai demarkációs vonalakat”, amelyek segítenek másoknak, elsősorban a mi közreműködésünket leginkább hasznosítani tudó vállalkozó, cégtulajdonos ügyfeleinknek helyén kezelni közreműködésünk értékét.

Mentorálás = a vállalkozók cégépítő tevékenységének támogatása képességfejlesztés segítségével

Ismert tény: a biciklizés képességét nem lehet oktatással átadni. Az tanul meg kerékpározni, aki biciklire ül és vállalja a kockázatot, hogy esetleg el fog esni, az első útján nem oda jut, ahová szeretne, bátran szembenéz az elején eléggé ijesztő billegéssel, dülöngéléssel… Nincs ez másként a vállalkozók, cégtulajdonosok vállalkozásépítő és működtető képességének fejlesztésével sem. Le kell számolni azzal az illúzióval, hogy pl. az Ipar 4.0 követelményeinek megfelelő üzleti kompetenciákat XIX. századi „oktatási” megoldásokkal elő lehetne állítani.

Azt a személyre szabott (’tailor made’), finomra hangolt, intenzív és folyamatos humánkapacitás-fejlesztést, – amit a multinacionális vállalatok nyújtanak a menedzsereik és a munkavállalóik részére napjainkban – a hazai KKV szektor csak versenyképes (up to date) vezető-támogató szolgáltatások révén lesz képes megközelíteni, később esetleg utolérni.

Ahogy a nagy teljesítményre törekvő sportolók munkáját edzők (coachok) segítik, a versenyben helytállni akaró, növekedés-orientált cégtulajdonosok, vállalkozók mellé is kijár az erre felkészített, speciális tudással és módszertannal rendelkező személyi edző támogatása. (S hogy mennyi a párhuzam, a hasonlóság a két hivatás, szolgáltatás között, azt egy későbbi szakaszban példák sorával fogom majd alátámasztani.)

Szerencsére már Magyarországon is elérhetők a – kifejezetten a vállalkozásuk fejlesztésében érdekelt kis- és közepes vállalkozás-tulajdonosok támogatására kidolgozott – üzleti akcelerációs szolgáltatás nyújtására képes szakemberek. Fontosnak gondolom éppen ezért, hogy a vállalkozásfejlesztés értelmét meg kell tisztítani azoktól a nem hatékony, kókler megoldásoktól, amelyek csak illúziókhoz kötődnek és csalódáshoz vezetnek. Pozitív megfogalmazásban: ha egy vállalkozó komoly erőfeszítést tesz saját üzleti kompetenciáinak a fejlesztése érdekében és jelentős összeget ruház be ebbe, ez a „befektetése” vezessen tényleges növekedéshez cégében!

Egy közelmúltban lezajlott felmérés* bizonyított kapcsolatot talált a vállalatok profit-termelő képessége és a cégtulajdonosok mentorálása között. Arra a kérdésre, hogy „Növekedett-e az értékesítés az elmúlt 12 hónapban?” a vizsgálatba bevont vállalkozók közül a coacholt vállalkozások csoportja 2/3-a növelte a bevételét, a nem coacholt vállalkozások esetében ez az arány csak 42 % volt. Még beszédesebb, ha a növekedés mértékét is megvizsgáljuk:

*forrás: http://www.actioncoachsouthcentral.com/clientsucccess/independentmarketresearch

Ahol coach segítette a tulajdonosok munkáját ez a növekedés a vizsgált évben (2011) 41 %-ot elérő mértékű volt, míg a nem coacholt cégek esetében ez az érték 30 % alatt maradt.

Egy másik – 2015 szeptemberében 365 üzlettulajdonos részvételével lefolytatott – kutatásnak** (Small Business Pulse Survey) az volt a célja, hogy feltárja a business coaching értékét. Az olvasó számára különösen fontos, hogy ne tévessze össze a Business Coachot az Üzleti Tanácsadóval. A tanácsadók alatt azok értendők, akik javaslatot tesznek azon kihívások megoldására, amelyekkel egy üzlet szembesül. A coachok alatt ezzel szemben azok értendők, akik abban segítenek mentori eszközökkel, hogy a tulajdonosok saját maguk találják meg a legjobb válaszokat. A hatékony üzleti coaching eredményeként az üzleti coach elősegíti a jobb üzlettulajdonossá válást.

A válaszadók a business coaching előnyeire vonatkozóan egyértelműen a következő három hatást jelölték meg, mint szignifikánsan erőteljesebb hatás a többi potenciális hatáshoz képest:

• Elszámoltathatóság: Van valaki, aki elszámoltat engem, hogy a dolgok el legyenek végezve. (31%)
• Növekedés/Rentabilitás: A bevétel növelésével és/vagy a költségek csökkentésével fogom kitermelni a beruházás megtérülését. (30%)
• A gondok megvitatása: Lesz valaki, akivel átbeszélhetem üzleti problémáimat. (26%)

Az üzlettulajdonosok látják a business coach alkalmazásának értékét prosperáló gazdasági környezet és nem prosperáló esetén is. 54%-uk nagyobb valószínűséggel alkalmazna business coachot lanyha piaci környezetben, ugyanakkor 46% amikor a piac stabil. Megfontolandó üzenet ez a mai pandémiától sújtott gazdasági környezetben. **forrás: www.thealternativeboard.com

A „mentori tevékenység” tartalma

A mentorálás fogalmát ma az élet számos területén használják, ám nincs mindenki tisztában azzal, hogy a szó mit jelent. A növekvő népszerűség okaként említhetjük, hogy a fiatalok ma a korábbinál nagyobb mértékben igénylik a szuverenitást, így ezt respektálva, a problémák feldolgozására, megoldására a személyes segítségnyújtás látszik járható útnak. A Magyar Értelmező Kéziszótár szerint – s ez a leginkább közkeltű értelmezés – atyai barát, pártfogó, nevelő jelentéssel egyenértékű. A mai szóhasználatban egy olyan személyt jelent, aki – mint idősebb és tapasztaltabb barát, tanár vagy tanácsadó – atyailag segít jó tanácsokkal valakit.

Munkahelyi környezetben olyan személyt jelent, aki egy munkatársa számára tanácsadóként áll rendelkezésre. A mentor elkíséri a munkatársat szakmai fejlődése során, és példát mutat neki.(hu.wikipedia.org/wiki/Mentor).

A „mentori tevékenység” általában az alábbi aktivitásokban érhető tetten:

• a mentorált fejlődésének követése, fejlesztése;
• aktív odafigyelés;
• a napi tevékenységének megfigyelése, és megbeszélése a tudatosság növelése érdekében;
• közös tapasztalati élmények (pl. megfigyelések vagy videofelvételek);
• útmutatás, visszajelzés, és ha szükséges, iránymutatás;
• közös elemzés és akcióterv készítése;
• általános támogatás biztosítása.

A mentorság, mint szakma és mint attitűd

A mentor és a mentorált viszonyát nem lehet kiragadni az őket körülvevő szervezeti környezetből. Mindketten végzik a szokásos (egyéb) tevékenységeiket, összetett kommunikációs térben tevékenykednek, ezért a mentornak az ezekhez képest pluszként felvállalt mentoráláshoz megfelelő attitűdökkel, képességekkel és bizonyos tudással kell rendelkeznie a sikeres mentorálás érdekében

Tudás:

• megbízható tájékozottság, korszerű tudás a saját szakterületén,
• tájékozottság az aktuális tartalmakról, alkalmazott módszerekről a szakterületein,
• pszichológiai, szociológiai tájékozottság a mentoráltakkal való bánásmód megalapozásához,
• tudás a szakemberré, vezetővé válás és a szakmai fejlődés folyamatáról,
• tájékozottság a tanácsadással kapcsolatos alapvető ismeretek körében,
• ismeretek a szakmájához kapcsolódó kommunikációs stratégiák alkalmazásáról,
• tájékozottság a segítőtársak (pl. pszichológus) egymást kiegészítő kompetenciáit illetően.

Képesség:

• képesség a legújabb szakterületi ismereteknek az alkalmazására,
• képesség a andragógiában, a pszichológiában tanultak alkalmazására,
• képesség a kommunikációs stratégiák alkalmazására,
• képesség saját nézeteinek, tevékenységének elemzésére, értelmezésére, megtervezni és fejleszteni, illetve szükség esetén megújítani és átalakítani a reflektálás eredményeképpen,
• képesség a mentoráltat arra sarkallni, abban segíteni, hogy az nézeteit, tevékenységét megtervezni, elemezni, értelmezni és fejleszteni, szükség esetén megújítani és átalakítani tudja,
• képesség megfogalmazni, transzparenssé tenni, elméletileg is értelmezni döntéseit,
• felkészültség a tanácsadással kapcsolatos ismeretek alkalmazására,
• a támogatás során tudjon tekintettel lenni a mentorált egyéni sajátosságaira.

Attitűd:

• elkötelezett a mentoráltak támogatása mellett,
• nyitott, érzékeny mások tevékenységének értelmezésében az alternativitásra,
• elfogadja, hogy saját szakmai önfejlesztése s folyamatos megújulása az alapja annak, hogy mások tevékenységét támogathassa.

A mentorálás gyakorlata hosszú múltra tekint vissza. Az első írásos emlékek a mentorokról és mentoráltakról már többezer évesek. Maga a szó Homérosz Odüsszeájából eredeztethető, amikor is Odüsszeusz a trójai háborúba indulva, gyermekét Telemakhoszt barátjának, Mentornak a pártfogására bízta. A történet a mentor három fő szerepét jeleníti meg.

Telemakhosz és Mentor

Egyrészt a mentor egy oktató, tanító, aki a legfontosabb ismereteket adja át, így az antik Görögországban a retorikát, a logikát, a történelmet, a matematikát. Másodsorban a mentor a mentoráltakat bölcseletre tanítja. Harmadrészt a mentorálás folyamata számos gondoskodást kifejező elemet hordoz, így Odüsszeusz elvárta Mentortól, hogy a fiával szülő-gyermek viszonyban legyen. Az ókoriak szerint a mentorok a mentoráltjaiknak tudást, bölcseletet adtak és a személyiségük fejlődését támogatták.

Az idők folyamán számos híres mentorról és mentoráltjáról tudunk a történelem, a tudomány és a művészetek területén: így például Szokratész és Platón, Nagy Sándor és Arisztotelész, Leonardo és Verocchio, Haydn és Beethoven, Freud és Jung, csak néhány a legismertebbek közül.

Az utóbbi 30 esztendőben a mentorálás, és annak folyamata az érdeklődés homlokterébe került a verseny, és a közszféra területén, s egyre gyakrabban találkozni kidolgozott mentori programokkal a KKV szektoron belül is.

A mentorálás folyamat szakaszai

A nagyobb termelő szervezetek, vállalatok esetében az első fázis a bevezetés, amely akár 12 hónapig is eltarthat a szakemberek szerint. Ez az időszak az egymás megismerésének ideje, amely egyrészt jelenti a pártfogolt részéről, hogy azonosítsa azokat a szenior menedzseri kompetenciákat, amik számára támogatást adhatnak, illetve iránymutatók lehetnek. Másrészt, a mentor is feltérképezi a mentorált képességet és megvizsgálja a tanítási lehetőségeket és területeket.

A második fázis a gyakorlás szakasza, ami 2-től akár 5 évig is elhúzódhat. Ez időszak alatt a mentor támogatja, segíti, kihívásokkal teli feladatokkal látja el mentoráltját, aki így új értékekkel, benyomásokkal, munkastílussal ismerkedik meg és gazdagodik.

A 3. szakaszban, amely a szeparáció elnevezést kapta, a mentorált megtapasztalja az önállóságot és a függetlenséget, ez egyfajta leválás a mentortól, amely gyakran a mentorált részére szorongással jár.

Végezetül pedig az újraértelmezés fázisában a mentorálás átalakul egyfajta barátsággá, amelyben a szenior menedzser továbbra is támogatja a „tanítványát” és büszke mentoráltjára, aki hálás a közös munkáért a mentornak, de ugyanakkor nem válhat a mentornak akár az asszisztensévé, akár az alárendeltjévé.

Természetesen kis- és közepes vállalkozások cégtulajdonosai esetében, amennyiben ők a mentoráltak ilyen kiterjesztett időtávról általában nem beszélhetünk.

Ha szervezeti keretek között vizsgáljuk a mentorálás folyamatát, a szakirodalom a klasszikus mentorálás több formáját különíti el, így a formálist és az informálist: A formális mentorálás során a szervezetek által támogatott és irányított programról beszélhetünk, amelyben egy szenior vezető, és egy kevésbé tapasztalt szervezeti munkatárs működik együtt, a mentorált fejlődése céljából. Az informális mentorálás nem a szervezetek által szervezett, hanem egy spontán, önkéntes formája a mentorálásnak, amely során például egy tapasztalt vezető „magához vesz” egy mentoráltat, akit nemcsak tanít, de karrier tanácsokat is ad neki, avagy személyesen segíti a szervezeten belüli boldogulását.

Azonban napjainkban az elmúlt 10 évben megjelent a mentorálásnak több új formája is. Az egyik ilyen, amikor nem az idős, tapasztalt menedzserek okítanak, hanem pont ellenkezőleg, a fiatal alkalmazottak lépnek fel mentorként, hogy az idősebb kollegákkal megértessék például az új technológiákat. Az úgynevezett fordított, vagy ellentétes mentorálást alapvetően a globalizáció, a rohamos technológiai fejlődés, a piaci igényekre történő gyors válaszok és döntések meghozatalának szükségessége hívta életre és kitüntetett szerepe van az úgynevezett „céges tudásmenedzsment” területén. Ez utóbbi alatt azt értjük, hogy egy vállalat hogyan támogatja az innovációt, hogyan őrzi meg, adja át, fejleszti a cégben halmozódó – a technológiára, a folyamatokra, a piacra stb.-re vonatkozó – ismereteket.

Egy másik, szintén új típusú megközelítése a mentorálási gyakorlatnak a szakirodalomban a reciprok mentorálás nevet kapta. Ez a felfogás abból indul ki, hogy a mentorálásnak kölcsönös pozitív hatása van mind a mentorra, mind a mentoráltra, és az ismeretszerzést és információ-áramlást tekintve felfogatható egy kölcsönös tanulásnak. Az így létrejövő hálózatok, alapvető struktúrákat képeznek az információcseréhez és a mentorálás fókusza a karrier tanácsokból a szervezethez kötődő stratégiai információkká alakulhat át.

Ki alkalmas a mentori munkára? Az igazi mentor hitvallása ez:

1. Hajlandó vagyok rászánni az időt arra, hogy kapcsolatot építsek azzal, aki tőlem tanulni akar.
2. Elkötelezem magam arra, hogy higgyek a mentoráltamban rejlő lehetőségben; hogy elmondjam neki az izgalmas jövőt, amiről látom, hogy rá vár; hogy lefessem, és világosan szavakba öntsem élete lehetőségeit;
3. Hajlandó vagyok nyílttá és sebezhetővé válni mentoráltam előtt, kész vagyok beszélni nem csupán sikereimről és erősségeimről, de kudarcaimról, gyengeségeimről, hibáimról és bűneimről is.
4. Vállalom, hogy őszintén, de nem csüggesztően, hanem megerősítve szembesítem mentoráltamat hibáival, tévedéseivel, mindazokkal a területekkel, ahol még éretlenségét tapasztalom.
5. Elkötelezem magam arra, hogy mentoráltam mellett állok a megpróbáltatások idején – akkor is, ha saját magának okozta a nehéz helyzetet tudatlanságával vagy hibájával.
6. Vállalom, hogy segítem mentoráltamat abban, hogy célokat tűzzön ki lelki életére, életpályájára vagy szolgálatára vonatkozóan, és segítem őt álma megvalósításában.
7. Hajlandó vagyok tárgyilagosan értékelni mentoráltam előrehaladását célja felé.
8. Mindenekfelett pedig elkötelezem magam arra, hogy hűségesen megélem mindazt, amit tanítok.

Az üzleti terv készítés legfontosabb jelentősége abban van, hogy meghatározza és írásba foglalja a vállalat legfontosabb stratégiai célkitűzéseit és számszerűsíthető konkrét terveit.

Az Üzleti terv készítés szerepe, jelentősége, jellemző típusai

Az üzleti terv készítés minden vállalkozásformában és -méretben fontos, elengedhetetlen tevékenység az új gazdasági év kezdete előtt. Nagyon fontos szerepe van a vállalat, vállalkozás életében, tervszerű, átlátható, követhető működésében. Legfontosabb jelentősége abban van, hogy meghatározza és írásba foglalja a vállalat legfontosabb stratégiai célkitűzéseit és számszerűsíthető konkrét terveit. Ez egyrészt keretet ad a vállalkozás működéséhez, másrészt kitűzi a számszerűsített célokat és egyben meghatározza az egyes részterületek felelősségét is. A közösen készített terv ugyanakkor kohéziós erőt is jelenthet, hiszen a tervkészítés csapatmunka is.  A jó üzleti tervek a vállalat különböző tevékenységi területeinek tervezési együttműködéséből születnek és ideális esetben minden részterület magáénak érzi azt. A nagyvállalatokat általában többszintű a tervezési folyamat és ennek jól felépített rendszere alakult ki. A legelterjedtebben használt és legfontosabb az éves üzleti terv, ami a következő üzleti évre készül. Ezzel párhuzamosan készülnek hosszabb távú tervek is (3-5 évre) amelyek a vállalkozás hosszabb távú terveit foglalják magukba és évente aktualizáltak.

Jellemző tartalmi elemei, módszerei

Az üzleti terv készítés jellemzően a vállalkozás legfontosabb stratégia célkitűzéseinek definiálásával kezdődik. A vállalkozás jellegétől, komplexitásától függően az alábbi főbb elemeket tartalmazza: értékesítési és marketing terv, beszerzési terv, pénzügyi terv, termelési terv, beruházási- és költségtervek.

A nagyvállalatoknál az egyes részterületek által a megadott forgatókönyv szerinti részletekig kidolgozott tervezéssel indul és összvállalati tervként összegződik. Kisebb vállalkozásoknál a tulajdonos/vezető készíti 1-2 közvetlen segítője közreműködésével. Minél több tényadatot (előző év bázisadatai, piaci adatok, stb.) sikerül felhasználni az ületi terv készítés során, annál nagyobb az esély reális teljesíthetőségére.

Miben segíti az Üzleti terv készítés a vállalkozás működését?

Sok KKV tulajdonos, vezető kétségbe vonja a tervkészítés jelentőségét, szükségszerűségét. Sokan azért szkeptikusak, mert rossz tapasztalataik vannak az üzleti tervek teljesülésével kapcsolatban (úgysem teljesülnek soha…). Az ActionCOACH üzleti coaching rendszerének azonban fontos sarokköve az üzleti terv készítés. Enélkül elképzelhetetlennek tartjuk a legkisebb vállalkozás racionális, kontrollálható működését is. Ez adja meg ugyanis a legfontosabb támpontokat a tevékenység végzéséhez, az elért eredmények méréséhez és értékeléséhez, a profitábilis működés eléréséhez. Enélkül meglehetősen „vakrepülésnek” tűnik a vállalkozás működése, az eredményesség esetlegessé, a profitabilitás bizonytalanná, „szerencsefaktorrá” válik.

Ha a téma érdekes a számodra, akkor keress további olvasnivalókat a blogok között, hallgass minket podcast csatornánkon vagy látogass el a következő 6LÉPÉS webináriumunkra!